天津北方網訊：剛剛開完行政交班會，已經換上了常服的杜智，一副溫文爾雅的樣子。很難想象，這位看上去如此淡定的專家型院長經歷了十五年打拼，帶領着三中心醫院探索和實踐了一條適合於醫院，符合和順應社會規律的道路，實現了職工、醫院、患者、政府四滿意的目標,爲我國公立醫院改革樹立了典範。

　　“病人選醫生”不是簡單的選擇題

　　——爲病患與醫務人員同時謀利是改革最初動力

　　1998年，隨着國有大中型企業開始由計劃經濟向市場轉制，職工看病也開始由國家全額報銷改爲自己掏腰包,到醫院看病的人急劇減少，尤其是綜合醫院面臨着前所未有的衝擊。三中心醫院也是如此，病牀使用率不足50%，職工獎金少得可憐。就在此時，杜智被任命爲陷於轉型困境的三中心醫院第三任院長。

　　“病人選醫生”是杜智上任後推出的第一項，也是最重要的改革措施，日後三中心所施行的一系列革新，均靠其奠定的良好基礎。“病人選醫生”的模式，是由病人挑選令自己滿意的醫務人員，將醫務人員的崗位、收入、晉升等利益指標，與病人的滿意度掛鉤。它通過崗位競爭、資源分配，激發醫務人員的責任心與主動性，並以系統、嚴格的內部考覈作爲專業監督，保證醫療的效率與質量，爲病患提供最優質的服務。說得通俗一點，就是把醫院與醫生的“命運”交給病人，但又不僅是由病人做選擇題那麼簡單，而是對傳統管理制度尤其是用人制度分配製度的顛覆。

　　用“病人選醫生”這種新的模式將生存決定權交到患者手中，在很多人看來，無疑是創新但又太大膽了。讓病人將醫務人員像選擇商品一樣挑來挑去，病人的權力未免太大了，醫生是不是會沒有地位了？這種質疑在杜智第一次提出“病人選醫生”這個概念的一次中層會議上尤爲強烈，人們問：選醫生，具體怎麼“選”？醫生怎麼考覈？考覈以後，獎金怎麼分配？等等，其實歸結起來就是三個字：這行嗎？

　　杜智並不專制，他在會場裏豎起一塊黑板，讓大家就這個想法隨便提出質疑，他用粉筆將問題寫下來後，一一耐心地解說。“之前醫院給了你們‘人’權、‘財’權，要求你們根據工作實際，真正做到獎勤罰懶，但你們沒有用好這個權力。‘病人選醫生’之後，考覈的權力不在你們手中了，你們想拿回去，沒問題，但你們誰能先回答我一個問題？在同一個組裏的兩位住院醫生，獎金相差7倍，就是因爲他們的工作量不一樣，病人對他們的選擇程度不一樣。我和那位獎金拿得少的醫生聊過，他說，這怨不得別人，就是需要自己再去努力。獎金分配直接面對職工，真正發揮了激勵作用。你們誰敢拉、誰能拉開這麼大的距離？如果能，這個權力就還給你們，如果不行，就按現在這個方案辦！”言畢，杜智用目光掃視着會場的每個人，捕捉瞬息間的反應。五分鐘過後，會場一片寂靜。杜智說：“沒有反對的意見，‘病人選醫生’的分配方案就通過執行！”

　　三中心醫院的醫務人員在忐忑不安中，迎來了“病人選醫生”的首日推行。當天，不管是在門診就診還是在病房內接受治療的病患，當他們被告知，可以根據院方公開的醫生信息自行選擇醫生進行治療的時候，有的人一頭霧水，有的人吃驚不已，在醫護人員反覆地解說下，才漸漸明白看病居然也有了新花樣。

　　事實勝於雄辯，以病人爲中心的模式，使得病人的滿意度大幅提升，實行這一機制的第一個月，三中心醫院的牀位使用率就翻了幾番，實現了口碑與收入的雙贏。而內、外的雙重考覈，也通過獎金分配的距離拉開，對醫生的付出程度做出了明確的迴應。

　　院長也不能大過規矩

　　——健全的制度是改革的基礎

　　實際上“病人選醫生”是醫院用人機制和分配機制的改革，調動廣大醫務人員全心全意爲病人服務的積極性，提高其作爲主人翁的責任感。杜智說：“有分配，同時也有考覈，外部有病人蔘與，決定你工作的‘量’，老百姓弄不明白的醫療質量的事由內部考覈，決定你工作的‘質’，兩者同時作用，決定獎懲多少。讓醫務人員感到公平；病人有權選擇自己滿意的醫務人員，也感到了公平，這兩個公平也是相輔相成的，才能把事情做好。”

　　在以後的十五年中，這種槓桿作用不斷髮酵，爲三中心的“包餐制”、“無陪伴”、精細化管理等一系列改革奠定了基礎，才使得別人認爲不可能做到的公立醫院改革，在三中心順風順水。

　　打消了中層們的疑慮，“病人選醫生”的體系開始逐步健全，三中心開始向“用制度管人”轉變。

　　這時候，杜智又遇到了另一個不小的難題。有獎勵，就有懲罰。改革剛剛開始的時候，有個別醫務人員因爲不能達到考覈規定，而被離崗學習。幾乎每一次出現這樣的事情，都會有人爲當事人說情，但杜智無一例外地拒絕了。

　　中國社會最講究人情、人際，想“吃得開”，人情就不得不做，哪怕是逢場作戲。但杜智不是個會演戲、愛演戲的人。這個曾用智慧在中層會上“舌戰羣儒”的院長，在這方面卻是“一根筋”，任憑多“硬”的關係找上門來，他也一概回絕。

　　三中心的考覈體系是多向的，包括杜智這位院長也要接受員工的考評，身在制度之中，如果帶頭破壞，第一個被“拿下”的，就應該是他自己。

　　在經歷制度建立之初的剛性階段後，管理中的和諧因素和人性化一面，越來越凸顯。杜智也並非鐵石心腸。他曾和對管理有質疑的同事耐心長談至深夜，說到對方心服口服，那時候你會明白，那隻進行準確、到位管理的大手，是制度。作爲普通人，杜智當然要有情，但作爲管理者，他只能有理。

　　“理”就是規矩，講“理”的院長，把規矩推行到了醫院的每一個角落。他提出,要從眼前手邊的事做起，積小成大，積少成多。病房儲物間，每一個櫃格里要放置什麼物品，放置數量是多少，都有着嚴格的規定。

　　“你看，這是我一年內每個月都要填寫的一份表格。”三中心的一位護士長拿出了一個文件夾，裏面有十二個A4紙大小的本子，是三中心爲這個崗位制定的考覈表，護士長每個月都要填寫這個多達三十頁、涵蓋了十七個大項的表格。

　　三中心的考覈就是這樣，先將標準量化，讓職工明白，一個工作環節要分多少步驟完成，實現哪些具體的目標。有了標準，隨後的考覈就有了精確的依據。每月四個層面的缺陷考覈，1800多名職工全部納入科學管理的視野，考覈強調各級領導與普通員工接受考覈制約人人平等、科學客觀。杜智說，從1998年9月至今，這樣的考覈經歷了716次，十五年間從未間斷過。每月的考覈將作爲員工發放獎金的依據，十二個月的考覈累積將成爲爲職工成長搭建舞臺和優勝劣汰的依據。科學公正的考覈，在醫護人員中形成了一種管理的威懾力，積澱了一種高尚、慎獨的職業情操和千方百計爲病人想事做事的全新理念，一種高度自律的作風逐漸地成爲三中心人的美德和院風。

　　正是公平，保證了在改革帶來的巨大沖擊面前，職工們的積極性能被調動，能跟着醫院一起走下去，使出渾身解數爲病患服務。